ENCUENTRO CON LA SOMBRA (El poder del lado oscuro de la naturaleza humana)

SEXAGESIMOsexta ENTREGA

EL ENCUENTRO CON LA SOMBRA EN EL TRABAJO (2)

Bruce Shackleton

La adicción al trabajo y la sombra de las organizaciones

Cuando las personas dejan de lado sus necesidades de tiempo libre, intimidad y familia y se convierten en una especie de máquinas podemos constatar la presencia de la sombra en el mundo laboral.

Como ocurre con la mayor parte de las adicciones, la adicción al trabajo -que termina conduciendo a un estilo de vida desequilibrado y compulsivo- también se origina en pautas familiares. En ciertos hogares sólo se valoran los resultados y, por tanto, el único criterio para la autoestima es el del éxito; en otros hogares, en cambio, es un padre adicto al trabajo el que transmite esa pauta de conducta a su hijo, quien la hereda como si se tratara del color de sus ojos; en otros, en fin, la frustración de un padre fracasado constituye un poderoso estímulo que acicatea de continuo al niño para conseguir el éxito y termina convirtiéndole, de algún modo, en la sombra de su padre.

Si la persona trabaja en una organización adictiva que sostiene y alienta este tipo de modelo, el “matrimonio” será perfecto durante el tiempo en que la sombra de la empresa y la del individuo caminen al mismo ritmo. Pero, más pronto o más tarde, algo comenzará a fallar -el trabajador desarrollará otras adicciones- (como el alcohol o las drogas, por ejemplo), se producirá el burnout o la empresa cambiará sus directrices o su equipo directivo- y la adicción al trabajo mostrará crudamente sus facetas más destructivas  ocasionando todo tipo de estragos.

Pero la adicción al trabajo no es el único aspecto oculto de las organizaciones. La cultura de la empresa -es decir, las reglas, los rituales y los valores que ayudan a organizar las actividades de los individuos- tiene un aspecto manifiesto y otro mucho menos evidente que determinan muchos de sus logros financieros y personales.

Las empresas que rechazan la posibilidad de desarrollar adecuadamente los recursos humanos y que se niegan a considerar con detenimiento el problema del estrés, por ejemplo, manifiestan una notable y peligrosa insensibilidad. Cuando la atención se focaliza exclusivamente en la productividad y se desatienden las necesidades del individuo puede generarse un clima de desconfianza tal que -en un intento desesperado de resolver la dinámica inconsciente de la organización- no duda en convertir en chivos expiatorios a algunos de sus empleados y no vacila un instante en sacrificarlos.

Las culturas colectivas que potencian la comunicación abierta, por su parte, pueden establecer controles y medidas para resolver los problemas suscitados por la sombra individual y grupal. Una organización sana puede contribuir a limitar las expresiones negativas elaborando sistemas de retroalientación adecuados, estableciendo acuerdos sobre valores y objetivos y ayudando incluso a potenciar las capacidades más profundas de sus trabajadores.

La motivación de los empleados también se halla profundamente ligada a la sombra. Quienes ambicionan a ascender en la jerarquía de la organización, por ejemplo, pueden verse obligados a negar sus cualidades más estimadas y a servirse de los demás -como si se tratara de escalones- para ascender en el escalafón. No obstante, cuando el triunfador llega a la cumbre es muy probable que su vida profesional se halle totalmente desvinculada de la sombra y -como si fuera una versión moderna del mito del Dr, Jekyll y Mr. Hyde- sólo se atreva a exponer su humanidad en la intimidad de la vida familiar llegando incluso, en casos extremos, a despreciar por completo a los demás tanto en el entorno laboral como en el familiar.

Los gestores de recurso humanos y los consultores empresariales suelen soslayar el problema de la sombra individual y colectiva. En mi opinión, sin embargo, resultaría sumamente provechoso unir nuestros esfuerzos para reconocer el lado oscuro de la empresa y contribuir, de ese modo, a la necesaria renovación individual, empresarial y social.